实施《拓宽员工成长通道激发各类人才潜能的战略措施》，不是简单地挪位子、加凳子，而是要在认真梳理岗位设置中的短板、瓶颈、天花板和缺口基础上，明确新任务、配置新资源、实现新目标；不是简单的员工福利政策，而是实实在在地为作出优秀业绩的员工拓宽成长空间、搭建新的舞台；不是简单地涨工资、加福利，而是要切实为优秀人才制定有进取性、挑战性的新目标、新任务，激发人才潜能，增强集团公司人才队伍的厚度、刚度和强度。
总体思路
树立和落实科学人才观，坚持“人人皆可成才”的观念，从长远发展的战略考虑，从创造价值的根源出发，遵循人才成长规律，科学合理地进行员工成长通道设计，为员工成长建立清晰的路径，设计可持续的职业生涯，搭建充分施展才华的舞台。发展通道的构建立足“广、宽、精、通”，即覆盖面要广，将各类人才都纳入通道之中；成长通道要宽，使人才能够多个渠道成长；岗位要精，分专业、分行业设置岗位，培养专业型人才；岗位上下和相互之间层级要通，促进各类人才轮岗交流，培养复合型人才，达到为各类人才提供持续激励的效果。
完善员工激励和人才成长机制，激发各类人员工作积极性。找准在员工培养、使用和激励方面的症结所在，切实解决阻碍职工发挥主观能动性的制约性因素，结合拓宽员工成长通道，制定切实可行的激励保障措施，健全人才选拔机制，加大人才培养力度，不断提高全员劳动生产率。进一步健全物质激励和精神激励政策，鼓励一人多岗、一岗多职，平衡事业快速发展与人才相对不足的关系；加大人才培训培养力度，提高员工人岗适配度，促进岗位成才。
岗位设计原则
● 以人为本、协调发展；
● 科学设岗、精干高效；
● 分权分责、统筹管理；
● 分级分项，有效激励；
● 联系实际，动态管理；
● 经营管理与专业技术岗位设置相匹配；
● 军品与民品岗位设置相协调；
● 集团公司与院、厂(所)岗位设置相衔接。
实现路径具体方案
1、进一步完善各类员工成长通道
■经营管理人员队伍
进一步拓宽和规范现行经营管理人员的职务晋升通道，增加同一层级职务的等级，使一般岗位管理人员能够有相应的差别待遇，有一定晋升空间；总部建立业务职务(专务)体系，进一步拓宽总部员工的成长通道，为员工专业发展和个人成长的结合提供更好的平台。
■专业技术人员队伍
增加专业人才队伍顶层岗位设置，针对型号师、项目师增设国家级重大系统、重大工程总师岗位；针对专业师增设资深首席专家、工艺大师岗位。
■技能人员队伍
集团公司技能人员成长通道设置将在原有基础上进一步完善通道层级，并对个别层级进行分档。层级由高到低依次为集团公司技能大师、集团公司首席技师、院(二级单位)级首席技师、特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工和普通工。
2、拓宽人才交流渠道
■畅通三支队伍之间通道
鼓励专业技术人员岗位成才，推动型号师、项目师、专业师岗位间的人才交流；鼓励具备较高专业技术水平的经营管理人才向专业技术人才方面转型；推动高技能人才与工艺人员及经营管理人员之间的横向交流，拓展优秀技能人才成长通道。
■促进集团公司内部交流
规范相关管理，不断推进单位之间干部交流制度。鼓励优秀干部到困难单位、发展较慢的单位任职。促进总部和所属单位，所属单位之间，所属单位内部的干部交流。
■积极向外推荐优秀人才
进一步加大国家级高层次人才推荐力度，为高层次人才事业发展提供更为广阔的平台。
3、建立和完善激励政策
■以岗位测评为基础，完善人员选拔、评价体系
根据集团公司人员成长通道设计，完善经营管理及型号、项目、专业等技术岗位及高层次技能人才岗位的选拔方式，营造公开透明、公平公正的人才成长环境。
■完善当期激励，加大动态薪酬的比例
完善以岗位绩效工资制为主的基本工资制度。动态薪酬与业绩考核挂钩，完善年薪制、协议工资等薪酬模式。
■鼓励实施一人多岗、一岗多职，充分激发各类人才潜能
加大员工培训力度，提升员工素质能力，通过评估员工潜能，在胜任现岗工作的前提下，为一人多岗、一岗多职提供条件，使优秀员工由单一岗位向多岗位延伸，由单一职能向多个职能延伸，全面激发人才潜能，培养出一专多能的复合型人才。
4、完善培训培养机制
进一步完善人才选拔、考核任用、业绩评价与教育培训相结合的机制。将员工的提职任职、岗位锻炼和教育培训统一起来。在相关人才队伍(岗位)和层级建立职业资格培训认证、专项培训认证制度和考核任用机制。按照集团公司经营管理人员、专业技术人员、技能人员三支队伍相应层级和岗位能力与素质的要求，有针对性、有计划、分阶段地实施相关专项培训，规范资质认证，促进员工素质提升和岗位成长成才。
实现路径落实措施
1、制定下发实施指导意见，推进各类岗位设置和规范化
2、成立各级相应组织机构，推进相关工作开展
3、树立典型示范
4、制定（完善）各级各类员工队伍建设管理制度
5、推进通道设置的分级管理、逐级落实
6、实现通道建设和岗位职务的动态管理
关键点解析
战略出台背景和制定过程
在我国从人才大国迈向人才强国的过程中，国家始终将人力资源作为“基础性、战略性、决定性”资源来抓。今年，集团公司新一届党组组建以来，确立了“一主两翼三创新”的战略思路，推动航天事业的转型升级，亟需一大批具有世界眼光、战略思维的优秀经营管理者，一支掌握世界前沿技术的专业技术队伍和具备高超技艺的技能人才队伍。
提高全员劳动生产率是实现集团公司又好又快发展的重要措施，这就必须在提高员工工作积极性、激发潜能等方面下工夫。为此，集团公司党组提出实施《人才战略措施》，该《措施》与之前集团公司“三挂钩”政策的出台，都是为了促进各单位提高经济运行质量，不断提高员工收入水平，同时拓宽员工成长成才通道，培养高素质的人才队伍。
《人才战略措施》的制定出台共耗时4个多月，其间经历了五个阶段：调研阶段、起草阶段、征求意见阶段、审议完善阶段和决策实施阶段。
战略重点和亮点
《人才战略措施》核心在于通过拓宽人才成长通道、培训和持续激励来激发人才潜能。在《措施》出台之前，集团公司已形成了结构总体合理、素质较为优良的三支人才队伍，但是，队伍建设中仍存在一些亟待解决的问题。如经营管理人员发展受职数限制，成长通道较窄；专业技术人员队伍中，中高层岗位较少，主管师级岗位成为很多人晋升的“天花板”；越来越多的技能人才通过竞赛在25岁左右就晋升为高级工，此后的发展也面临“天花板”难题。
为此，《人才战略措施》着力于为员工设计一条“广、宽、精、通”的成长通道，不仅通过增设岗位、多设层级等措施使通道纵向打通，而且横向上，三支人才队伍之间相互贯通，可以实现人才转型。此外，《措施》完善“上下”和“内外”通道，鼓励总部和所属单位之间、所属单位之间、所属单位内部的干部交流，并积极向外部推荐优秀人才。
措施建立和完善了激励政策，通过当期激励、中长期激励、专项奖励和福利保障等激发人才潜能；加大了人才培训、培养力度，提升人才队伍素质，为集团公司发展储备后备人才。
战略制定参考
《措施》起草制定的过程中，起草小组分别调研了中航工业、兵器工业、中石油等中央企业，借鉴其在人才队伍建设方面好的做法，并得到了若干启示：
一是要高度重视人力资源，将高端人才视为企业最核心的资源，在人才培养培训上舍得花大钱，给予充分保障；二是坚持“长师”分设，区分技术专家和领导干部队伍，当“官”就不能兼“师”，要想做专家，就必须辞去领导职务；三是分级管理，突出重点。集团公司主要负责高端人才的通道设计和管理，所属单位根据本单位实际确立自己的人才通道和管理制度、激励措施；四是选拔人才与培训紧密结合，重视人才培训培养的长期激励，注重后备人才的培训。
